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绩效管理

  • 好战略的对立战略也是好战略。

    • 亚马逊低毛利率 vs 苹果高毛利率

  • SMART

    • Specific

    • Measurable

    • Achievable

    • Relevant

    • Time-bound

  • MBO (Management by Objective)

    • 上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标,即通过上下协商,逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此,MBO的目标转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。

    • 不足

      • 强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:年度的、季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。所以,在目标管理方式的这施中,组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中,将对组织发展没有好处。

      • 目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定,尤其组织实际上是一处产出联合体,它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,即目标的实现是大家共同合作的成果,这种合作中很难确定你已做多少,他应做多少,因此可度量的目标确定也就十分困难。一个组织的目标有时只能定性地描述,尽管我们希望目标可度量,但实际上定量是困难的,例如组织后勤部门有效服务于组织成员,虽然可以采取一些量化指标来度量,但完成了这些指标,可以肯定地说未必达成了"有效服务于组织成员"这一目标。

      • 无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的,因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易改变,也正是如此使得组织运作缺乏弹性,无法通过权变来适应变化多端的外部环境。中国有句俗话叫做"以不变应万变"许多人认为这僵化的观点,非权变的观点,实际上所谓不变的不是组织本身,而是客观规律,掌握了客观规律就能应万变,这实际上是真正的更高层次的权变同。

    • 制定目标的七个步骤:

      • 第一步,理解公司的整体目标是什么。

      • 第二步,制定符合SMART原则的目标。

      • 第三步,检验目标是否与上司目标一致。

      • 前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。

      • 第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。

      • 第五步,列出实现目标所需的技能和授权。

      • 第六步,制定目标的时候,一定要和相关部门提前沟通。

      • 第七步,防止目标滞留在中层不往下分解。

  • OKR

    • OKR不与绩效、薪资挂钩。

      • OKR将目标管理与评价分离,不直接于物质回报相关,专注于目标管理过程沟通及达成,评价聚焦于目标结果对组织所做贡献的衡量,比如员工制定了一个推广新品的挑战性OKR目标,销售收入占部门产品的50%,实际结果只达到35%,但是综合衡量评估35%已经在团队贡献中很难得,评价结果仍然优秀。

    • 适合的公司

      • 创业型公司

        • 创业型公司的战略目标并不清晰,需要不停的探索来确认,因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错,并通过阶段性的复盘来修正。

        • 此外,创业型公司缺人、缺钱、缺知名度,OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。

      • 创新驱动型公司

        • 由于OKR具有鼓励创新的特点,所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。

        • 华为、百度等企业之所以能成功实施OKR,一个很重要的原因是他们的员工大多是高素质的知识型人才,并且公司也具备这样持续创新的企业文化。

        • 而相对而言,那些流水线操作的制造型企业就不一定需要OKR,因为员工的工作目标已经定义得很清楚,完成这些可以量化的指标就足够了。

      • 转型变革期的公司

        • 这个时代,变化就是最大的特点,激烈的市场竞争下许多大型企业都开始谋求转型变革,例如百度当时引入OKR,就是基于这样的背景。

    • OKR的实施周期

      • OKR一般是以季度为周期的,也有较少以年为周期的。一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,

      • 以Q1的OKR为例子来说:

        • 准备阶段:一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。

        • 确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加,人数尽量多些,但也别过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR。

        • 公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。

        • 执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。

        • 复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。

      • 制定OKR应该遵循原则

        • OKR要能支撑战略。这是极其重要的,OKR是为战略服务的,我们不能为了OKR而OKR,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略,就需要我们确定出正确的OKR,而这恰是难点所在,这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势,清楚资源与力量,以及掌握规律所在。

        • 最多有5个O,每个O最多4个KR。写到纸上的话,最好一页纸,最多不超过2页。这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源,打歼灭战。对于资源紧张的初创企业,聚焦尤其重要。

        • 目标要有野心,有时候甚至要有些不舒服。从打分来看,最终得分在0.6~0.7是最佳的,当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4,很可能是目标定的太难了,这样容易让人受挫,如果得分是1分的话,很可能目标就定的太简单了,起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性,还要切合实际。

        • 一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”,也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标,不能叫目标,最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种,到季度结束,完成与否,完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中,是允许目标适度模糊的,但关键结果必须可量化。

        • 一定要有截止时间。不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。

        • 要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事,和上级分配的任务,做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主(要做什么,什么时候做,什么方式做),总是能很好的激发自我驱动力。

        • 目标必须100%的都是协商并同意的,不能是命令。如果做不到自主的提出,而战略又需要更高的目标,领导就可以跟负责的员工协商定出目标,但一定不能是命令,否则很容易毁掉员工的自我驱动力。

        • 定出的目标是一旦实现后自己会很开心的目标

        • 需要能写出清楚实现的步骤

        • OKR负责人选原则

          • 谁负责最有利于目标的实现,就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。

          • 谁提出的,谁负责。这是从动力层面出发的。

          • 最好当然是两者兼具,如果不能兼具,就根据具体情况来定,一般优先第一条。

    • 脱钩后绩效考核如何做?

      • 绩效考核的实施时间:四季度OKR完成评审之后一个月

      • 绩效考核的流程:

        • 第一步:自评+360度评估

          • 自我评价,这个将作为经理评价下属绩效考核的参考资料,不计入评分。

          • OKR四个季度的成绩汇总,作为经理评价下属绩效考核的参考资料,权重占比建议是30%,

          • 工作上有深度合作的同事的360度反馈评价(一年收集1-2次),作为经理评价下属绩效考核的参考资料。

        • 第二步:经理参考以上资料,重点评估员工对组织的整体贡献,对下属全年绩效进行评价,并给出详细的评价理由。

        • 第三步:由各部门经理组成一个校准小组(或由公司考核委员会直接任命),对各个经理所作出的员工评价进行审议校准。

          • 校准小组的作用是利用群体智慧解决不同经理之间评价尺度不同(有些严格有些宽松)的问题(需要校准小组深入讨论并积极与各个经理进行沟通),并从全局的角度来评估员工对企业的整体贡献度,从而给出最终评价结果。

        • 第四步:奖金分配+绩效结果反馈

          • 这一步一般要与OKR评审错开至少1个月以上,减少员工将奖金分配与OKR进行直接关联,从而保证OKR的独立性。

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